根据瑞银大宗商品分析师的一份研究报告，在美国结束对伊朗石油的制裁豁免以及季节性改善的石油需求支撑下，本季度布伦特原油交易价格料将在70-80美元/桶的区间内交易。
不过，美国向伊朗施压的真实目的可能并非如此，主要还是为了自身的利益。特朗普一直想让伊朗回到谈判桌前，跟美国达成一份“更好的”协议，但是伊朗一直拒绝跟美国谈判。
再创业这几年，耗费精力最多的地方，袁泽陆坦言是一次又一次的组织架构调整。
若仅从外观上来看，夸父炸串更像是一家初创的互联网公司。
走进其位于酒仙桥的办公室，迎面即可看到一块名为“夸父炸串全国数据驾驶舱”的大屏幕，上面滚动显示着公司的在营门店、Top10门店等数据。而办公室的墙上也贴着互联网公司爱用的“一切业务数字化”等横幅，甚至公司内部也采用了花名制度。
这种互联网基因，或与创始人袁泽陆息息相关。出生于1989年的袁泽陆，毕业于西安交通大学，在校期间，他曾与校友联合创办过飞饭外卖订餐网。毕业后，他回到自己的老家北京，进入百度成为一名产品经理。
而后，他跨界进入餐饮业，成为餐饮品牌“西少爷肉夹馍”的联合创始人之一。2018年从西少爷离开后，袁泽陆创办了炸串品牌夸父炸串，再次征战餐饮界。
如今，夸父炸串俨然成为小吃赛道中的“卷王”，门店快速扩张。窄门餐饮数据显示，目前门店数已超2000家。
不久前，《中国企业家》在北京酒仙桥夸父炸串总部见到了袁泽陆，当时他刚结束了一场内部会议。他坦言，进入2024年后，除了日常关注的数字化建设外，现在还要分更多精力在团队建设上，且在拓店的同时，单店质量也是关注的重点，这些工作占据了他大部分的时间。
随着国内餐饮进入“小时代”，“小吃小喝”项目逐步成为资本和市场的新宠。《2024年中国餐饮加盟行业白皮书》显示，在本轮餐饮连锁化的过程中，小吃快餐品类稳居门店数第一，占比在2023年为连锁店总数的48%。
炸串赛道同样在加速发展，企查查数据显示，2021年新增炸串企业1.07万家，同比增长22.2%；截至2023年2月，我国现存炸串相关企业高达3.37万家，已连续5年保持增长。
同样是从2021年开始，多家炸串品牌先后获得融资。其中，夸父炸串在2021年连续完成3轮融资，喜姐炸串半年融资金额累计达3.7亿元，愚公炸串、龙门炸串则分别获得3000万元融资。而夸父炸串在今年2月还完成了B轮近5亿元融资，成为今年首个获得融资的小吃连锁品牌。
热钱涌入，让过去更多存在街边，以夫妻老婆店等个体户居多的炸串市场，迎来了创业、加盟、拓店甚至IPO的新故事。
但在资本的助力下，一场全新的淘汰赛也打响了。随着拓店速度的加快，在维护食品安全的基础上，如何保持供应链稳定的同时提升效率；如何在变幻莫测的市场中，跟上消费者偏好，保持产品的创新力；市场门店加密后，选址的合理布局等，都是包括夸父炸串在内的所有入局者要思考的问题。毕竟在残酷的市场竞争下，某一环节的短板，都有可能成为将来落后的原因。
创业是一场漫长的竞速赛，但袁泽陆说自己最不缺的就是耐心和耐力，“我创业了14年，唯一不变的就是深耕一件事的韧性。”
连续创业：前两次为何未成功
袁泽陆第一个创业项目，是被互联网巨头给“打没”的。
2010年前后，正在读大学的袁泽陆和校友联合创办了飞饭外卖订餐网，当时成功覆盖了西安80多所高校。为了这个项目，袁泽陆中途选择休学一年，全力创业。
可正当一个野心勃勃的年轻人准备大展拳脚之时，创业计划却被迫戛然而止。美团与饿了么陆续进军西安，在巨头掀起的烧钱大战中，袁泽陆的第一个创业项目就此夭折。
首次创业失败的节点正值毕业季，袁泽陆认为，这个项目的失败一方面是因为西安市场的影响力与北京、上海相比，相对有限；另一方面则是，自己在人脉、规模、融资等方面的积累不够。或也正是这次失败，让袁泽陆第一次意识到了，规模对于生意的重要性。
他决定回到互联网创业的战略高地——自己的老家北京。之后，袁泽陆入职百度，成为一名互联网人。因为一起在百度工作，袁泽陆和老朋友孟兵、罗高景也重新熟络起来。
期间，二者曾向袁泽陆提过不止一次，在互联网领域创业远没有想象中那么顺利，彼时袁泽陆创业的心也一直在躁动。于是三个想创业的人走到了一起。
他向孟、罗二位建议，既然咱写代码写不过其他精英，互联网创业又这么难，不如去做餐饮。“我认为当时的餐饮行业相对落后，创业门槛比较低，完全是一个值得投入的方向，”袁泽陆回忆道，“如果我们不如别人聪明的话，换一个赛道反而可能会更有优势。”
彼时，更令袁泽陆等人兴奋的是，热卖煎饼果子的黄太吉已通过互联网+餐饮变革的故事，成为炙手可热的网红餐馆，互联网改造餐饮业看起来是大势所趋。
本着学习的想法，他们一行人迅速赶到黄太吉的第一家店参观，回来后，袁泽陆认为那家店才是真正高学历互联网人开的餐饮店，也是在那时，他心里有了第一家店的雏形。
之后的故事就众所周知了。2014年，这群从百度、腾讯出来的互联网人在五道口开始卖肉夹馍，正式开业前，他们策划了一篇《我为什么要辞职去卖肉夹馍》营销稿件，这篇爆文助力“西少爷肉夹馍”一夜蹿红。
创业项目步入正轨后，三个人到今日资本创始人徐新的办公室拜访，徐新是最早投资西少爷肉夹馍项目的投资人之一。那天，她送了这三位年轻人每人一本《大创业家》，这本书讲述了麦当劳如何从一家小吃店成长为在全球拥有超3万家门店的连锁巨头。
袁泽陆回去读了这本书，他在三个人的小群里分享读后感说：“历史总是惊人地相似”，当年雷·克洛克是将制作汉堡的过程系统化、流水化，而我们则将原本在传统地摊里卖的肉夹馍，拆成3～4个工序，从而系统化、标准化。
但后来的事，远远超出了很多人的预期。创业团队内部先是发生了一次严重到可以称得上是公共事件的内讧，之后，袁泽陆也与其他二位产生了经营理念的分歧，直营还是加盟成为争议的焦点。
但当时，西少爷的规模太小了，容不下两种声音。经过了一年的反复说服和拉扯后，袁泽陆在2017年年底选择退出西少爷团队。
他离开得非常彻底。“很多正常人可能会选择退一半留一半，想着万一品牌牛了，自己还能获得投资回报。但我当时就决定全退，因为这个项目我无法为它直接创造任何价值了，我就不参与了，未来的好与不好，都与我无关。”袁泽陆说。
第三次创业：都准备了什么
离开后，袁泽陆没有着急开启下一个创业项目，他去了美国学习。在这个特许经营商业模式的诞生之地，他开车自驾了近一万公里。这期间，他逐渐意识到，打造一个大规模的连锁品牌，才是自己真正想做的事情。
在美国自驾考察期间，袁泽陆主要做了两件事：一是观察连锁品牌的单店模型，二是算账，研究门店的成本结构。
他对比美国的夫妻老婆店和加盟店的不同，还发现麦当劳在美国竟活得像中国的华莱士一般，标准化程度做到最极致的则是面包、饼卷食材这种品类，人少店小，主张顾客带走的店型也是一个大趋势。
“这个趋势促使我最终形成了餐饮要朝着‘小门店、大连锁、全供应’的方向去发展的认知。”袁泽陆告诉《中国企业家》。
2018年4月，袁泽陆回到北京，马不停蹄地开始寻找下一个创业项目。
摆在他面前最棘手的问题是，跟谁合作。袁泽陆联系了自己的一个大学同学，也就是夸父团队中后来的大空翼（花名）。二人在五道口的雕刻时光咖啡店坐了一下午，他反复陈述了两件事：一是新的创业项目方向是什么；二则是创业项目一定要以自己为主。
袁泽陆还记得那个下午，他坐在大空翼对面，开诚布公地说，如果未来公司遇到分歧、问题，我们要靠机制去解决，如果未来有一天你想离开这个行业了，又或者因为做得不开心坚持不下去而离开了这个项目，请你一定要支持我，我肯定不会坑你的。“我们一定要做兄弟，不能影响我们的兄弟感情。”
在人的问题之后，就是做什么的问题。
在确定品类的过程当中，袁泽陆先确定了几个条件，即这一品类能做大规模，门店要小，在口味和吃法上要有普适性，供应链也要足够成熟。依据这几个条件，他从上百种品类中一一排除。
比如，主食类就是第一个被他排除的选项，因为主食虽具有普适性，但分类太多，要面对的同类竞争过于严重。
看的品类多了，这个小团队在内部逐步聚焦于油炸蛋白质的方向，袁泽陆解释称，油炸蛋白质是最符合最大公约数的品类，这也是为何炸鸡、鸡排、汉堡品牌的门店最多，全世界都爱吃。
当收窄到油炸蛋白质后，供团队可选择的品类就只剩下20多种了。他们继续在其中对比寻找，哪些品类的存量最大，哪些还没有比较强的品牌渗透。袁泽陆的思路是，如果有容易而正确的事，就别干难而正确的事。于是，他们又很快排除了巨头林立的炸鸡、鸡排、汉堡等品类。
在看炸鸡项目时，袁泽陆偶然发现了炸串。一组令他们兴奋的数据是，当时全国约有十几万家炸串店，但称得上是头部品牌的数量非常少，完全是一个有品类无品牌的状态。其次，袁泽陆认为炸串市场不用培育，也符合了年轻人在选择食物时更倾向少量多样，便于分享的消费趋势。
之后，经过了一系列考察，对比各地不同的炸串流派后，最终确定了四川乐山炸串。它小串、卤油香型的特征，恰好契合团队的要求。
再创业的进程，有条不紊。2018年10月，袁泽陆在商标网注意到了夸父二字，他当机立断花了将近50万元，拿下了这个商标。
在袁泽陆看来，夸父二字符合自己对一个好商标的定义：第一，好记，这是最重要的；第二，符合品牌的定位，早期他们主打的是国潮炸串，夸父二字很国潮。
从零开始：需要一场胜利
在外界看来，袁泽陆的重启之路几乎可以用一路顺遂来形容，但只有他自己知道，创业注定是一场艰苦的修行。
他首先要直面内心的“包袱”。二次创业伊始，他就感觉到，这次选品远没有第一次那么轻松自如，“心里的包袱倒逼自己必须先胜而后战，留给我的时间不多了，这次我做出的选择必须经过深思熟虑。”袁泽陆说。
这次，他对成功的期待格外殷切，但外界对这个年轻人的审视，也格外严苛。
前西少爷联合创始人的头衔引来了太多的目光，使得原本想悄悄开启新事业的袁泽陆，很快就站在了聚光灯下。首店落成前，袁泽陆要做炸串儿的消息就在业内引发了不小的水花，声音褒贬不一。
反对的声音认为，炸串长期以夫妻老婆店的业态存在，做成一个连锁品牌的可能性较低。且行业客单价天花板低，对于获客和成本控制能力要求太高。
这些质疑不无道理。事实上，2019年，袁泽陆进入炸串市场前，炸串多以街边小摊、小店为主。投入成本低、进入的门槛也低，几乎没有品牌能将这一品类进行大规模连锁化。
对于当时外界的声音，袁泽陆没有去解释太多，不做出成绩，一切辩解都显得苍白无力。
首店开业前，压力值达到了顶峰。当时，团队加上店长只有5个人，所有细节都要靠袁泽陆负责，睡觉也变成了一件奢侈的事情。
2018年12月，位于北京新中关的夸父炸串首店开业。开业首日营业额飙升到12000元，比预期高出了一倍。那天结束后，袁泽陆在没人的地方哭了一会儿。他从创业初期就悬着的一颗心，终于可以稍稍放下了，“那一天我是百感交集”。
之后不久，夸父炸串的第一个加盟商也找上门，袁泽陆从北京来到郑州亲自打造了第一个加盟店。有第一个，就会有第二个，夸父炸串项目，终于如期驶入快车道。
闭眼开车的关键：数字化
谈及再创业这几年，耗费精力最多的地方，袁泽陆坦言是一次又一次的组织架构调整。
从创立至今，夸父炸串内部经历了至少几十次的组织架构调整。几乎每次调整都是基于业务流程的再造，有小细节的微调，也有伤筋动骨的改革。
让袁泽陆印象最深刻的是2021年5月开始的数字化改革。这之前，从工作方式上来看，夸父炸串更像是一家传统且典型的餐饮企业，前两年陆续加入的员工，多来自传统餐饮、连锁行业。2021年5月，COO大黄蜂（花名）加入团队，夸父炸串至此开始了一系列数字化改革。
这也是在系列人事纷争、观念碰撞中动荡前进的改革。
先是一些曾经的左膀右臂，陆续选择离开，后来留下的人也开始站队，甚至内讧，公司内部暗流涌动。“数字化需要时间来落地，但等待落地的时间里，大家看不到具体的数字化改革成果，甚至感知不到到底在改什么，一切都只能用嘴说，很虚。让团队相信未来会有结果的这个过程中，失去了很多伙伴，这也是我最痛苦的地方。”袁泽陆告诉《中国企业家》。
在各种碰撞中，袁泽陆反复跟自己对话。他告诉自己，无论发生什么，无论多么核心的员工选择离职，自己都要咬牙坚持。只要这个公司还在，自己还在，谁走都行。
也许正是当初的坚持，他今天才能有底气地说，现在夸父炸串几乎所有的问题和解决方案，都是由数据驱动的，数字化是业绩增长的关键。
比如，夸父炸串针对加盟商上线了NPS系统：一方面，系统可以实时监控加盟商业绩增长，此外，加盟商还能通过系统反馈问题，问题会以卡片的形式推送到一个大群，包括袁泽陆在内的高管都在大群中。从定位问题到指派解决问题，再反馈给加盟商，形成了一个解决闭环。
现在，NPS系统每天都会收到100多条反馈意见，大多数问题在一天内都能得到解决。袁泽陆说，这套系统就像激光雷达，能够接收反馈信号，进一步推动改革迭代。现在内部的很多产品、流程、业务的优化、模型的迭代、问题的解决等，都依赖于这一系统辅助完成的加盟商主动反馈机制。“这套反馈系统是我未来能闭眼开车的关键。”他说。
在这过程中，数字化改革也同样深入了供应链环节。据袁泽陆介绍，目前夸父炸串的供应链主要分为生产加工和仓配履约两部分。
“目前夸父每个月会有3~5款产品上新，这就要求供应链做到柔性。”袁泽陆表示，从研发阶段，内部就会到工厂试生产，做小规模测试，去验证工业化生产的可行性，让问题提前暴露出来；产品上市后，从单店到多店由营销带来的产能需求等，也都需要数字化系统提前给到工厂预判信息。在这里，数字化的应用，是通过商品串联起来的分工系统。
2021年，夸父的办公室搬到北京酒仙桥时，数字化转型才刚刚开始。在袁泽陆的提议下，夸父炸串在总部门口安装一块数字化的屏幕，上面记录着门店产品销售等数据。谈及此举，袁泽陆说，为的是让不在一线的人增强现场感，增强数据意识。
创业至今，袁泽陆只给自己打75分，他坦言，无论是从加盟商服务还是门店模型等多个维度来看，自己都不算完美。但他认为，自己身处在一个最好的时代——《2024中国餐饮加盟行业白皮书》显示，在本轮餐饮连锁化的过程中，小吃快餐品类稳居门店数第一。这也意味着合法的配资平台，在未来艰苦战役的背后，有一个更大的市场在等着他。
